Активный Бизнес и Отдых в Нижнем » Blog Archive » Перечень типовых бизнес-процессов предприятия

Активный Бизнес и Отдых в Нижнем » Blog Archive » Перечень типовых бизнес-процессов предприятия

Перечень типовых бизнес-процессов предприятия

Структура классификации процессов (Process Classification Framework) разработана Американским Центром производительности и качества (American Productivity&Quality Center) CopyRight American Productivity&Quality Center.

1. Анализировать рынок и потребности потребителей 1.1. Определять потребности и пожелания потребителей
  1.1.1. Выполнять качественные оценки
   1.1.1.1. Проводить интервьюирование потребителей
   1.1.1.2. Проводить анализ фокус-групп
  1.1.2. Выполнять количественные оценки
   1.1.2.1. Подготовка и проведение инспекций
  1.1.3. Прогнозирование покупательского спроса потребителей
 1.2. Измерение удовлетворения потребителей
  1.2.1. Осуществлять мониторинг удовлетворенности продуктами и услугами
  1.2.2. Осуществлять мониторинг удовлетворения потребителей при разрешении жалоб
  1.2.3. Осуществлять мониторинг удовлетворенности потребителей от общения
 1.3. Осуществлять мониторинг изменений на рынке или в ожиданиях потребителей
  1.3.1. Определять слабые стороны в предложении продуктов/услуг
  1.3.2. Идентифицировать новые инновации, которые обеспечивают потребности потребителей1.3.3.     Определять реакцию потребителей на конкурирующие предложения

2. Разрабатывать видение и стратегию 2.1. Осуществлять мониторинг внешней среды
  2.1.1. Анализировать и выявлять причины конкуренции2.1.2.     Определять экономические тренды
  2.1.3. Идентифицировать политические и правовые вопросы
  2.1.4. Оценивать новые технологические инновации
  2.1.5. Анализировать демографию
  2.1.6. Идентифицировать социальные и культурные изменения
  2.1.7. Анализировать экологические проблемы
 2.2. Определять концепцию бизнеса и стратегию организации
  2.2.1. Выбирать релевантные рынки
  2.2.2. Определять долгосрочное видение
  2.2.3. Формулировать стратегию бизнес-единиц
  2.2.4. Разрабатывать всеобщую формулировку миссии
 2.3. Разрабатывать организационную структуру и систему взаимоотношений между организационными единицами
 2.4. Разрабатывать и ранжировать цели организации

3. Разрабатывать продукты или услуги 3.1. Разрабатывать концепцию и план продукта/услуги
  3.1.1. Перевести потребности и желания потребителя в требования к продукту/услуге
  3.1.2. Планировать и детализировать цели по качеству
  3.1.3. Планировать и детализировать цели по стоимости
  3.1.4. Разрабатывать жизненный цикл продукта и определять цели по времени
  3.1.5. Разрабатывать и интегрировать лидирующие технологии в концепцию продукта/услуги
 3.2. Разрабатывать, создавать и оценивать прототипы продуктов и услуг
  3.2.1. Разрабатывать спецификации продуктов/услуг
  3.2.2. Осуществлять параллельное проектирование
  3.2.3. Осуществлять расчет стоимости
  3.2.4. Документировать спецификацию конструкции
  3.2.5. Разрабатывать прототипы
  3.2.6. Получать патенты
 3.3. Совершенствовать существующие продукты/услуги
  3.3.1. Разрабатывать расширения (улучшения потребительских качеств) продукта/услуги
  3.3.2. Устранять проблемы качества и надежности
  3.3.3. Устранять устаревшие продукты/услуги
 3.4. Тестировать эффективность новых или измененных продуктов или услуг
  3.4.1. Осуществлять подготовку к производству
  3.4.2. Разрабатывать и тестировать процесс производства прототипа
  3.4.3. Разрабатывать и обеспечивать необходимыми материалами и оборудованием
  3.4.4. Внедрять и проверять процесс или методологию
 3.5. Управлять процессом разработки продукта/услуги

4. Продавать продукты/услуги
 4.1. Позиционирование продуктов и услуг на сегментах потребительского рынка
  4.1.1. Разрабатывать ценовую стратегию
  4.1.2. Разрабатывать рекламную стратегию
  4.1.3. Разрабатывать маркетинговые слоганы
  4.1.4. Оценивать возможность рекламы и требования по ее финансированию
  4.1.5. Идентифицировать выделенных (особенных) целевых потребителей и их потребности
  4.1.6. Разрабатывать прогноз продаж
  4.1.7. Продавать продукты и услуги
  4.1.8. Вести переговоры об условиях поставки
 4.2. Обрабатывать заказы потребителей
  4.2.1. Получить заказы от потребителей
  4.2.2. Включать заказы в процессы производства и доставки

5. Производить и обеспечивать производство 5.1. Планировать и получать необходимые ресурсы
  5.1.1. Выбирать и сертифицировать поставщиков
  5.1.2. Приобретать основные средства
  5.1.3. Приобретать материалы и комплектующие
  5.1.4. Приобретать подходящие технологии
 5.2. Преобразовывать ресурсы или входы в продукты
  5.2.1. Разрабатывать и настраивать процесс производства (для существующего процесса)
  5.2.2. Разрабатывать график производства
  5.2.3. Перемещать материалы или ресурсы
  5.2.4. Изготавливать продукт
  5.2.5. Упаковывать продукт
  5.2.6. Складировать или хранить продукт
  5.2.7. Подготавливать продукт к поставке
 5.3. Поставлять продукт
  5.3.1. Планировать поставку продукта
  5.3.2. Поставлять продукт потребителю
  5.3.3. Устанавливать продукт
  5.3.4. Подтверждать специальные требования по обслуживанию потребителя
  5.3.5. Идентифицировать и планировать ресурсы для удовлетворения требований по обслуживанию
  5.3.6. Обеспечивать обслуживание специальных клиентов
 5.4. Управлять процессом производства и поставки
  5.4.1. Документировать и осуществлять мониторинг статуса заказов
  5.4.2. Управлять запасами
  5.4.3. Обеспечивать качество продукта
  5.4.4. Планировать и выполнять текущий ремонт
  5.4.5. Осуществлять мониторинг внешних ограничений

6. Производство и поставка для организаций, ориентированных на сервис 6.1. Планировать и получать необходимые ресурсы
  6.1.1. Выбирать и сертифицировать поставщиков
  6.1.2. Приобретать материалы и комплектующие
  6.1.3. Приобретать подходящие технологии
 6.2. Разрабатывать требования к квалификации персонала
  6.2.1. Определять требования по квалификации персонала
  6.2.2. Идентифицировать и проводить тренинги6
  6.2.3. Осуществлять мониторинг и управление повышением квалификации
 6.3. Оказывать услугу потребителю
  6.3.1. Подтверждать специальные требования по обслуживанию конкретного потребителя
  6.3.2. Идентифицировать и планировать ресурсы для удовлетворения требований по обслуживанию
  6.3.3. Обеспечивать обслуживание специальных клиентов
 6.4. Обеспечивать качество обслуживания

7. Выставлять счет и обслуживать потребителей 7.1. Выставлять счета потребителям
  7.1.1. Разрабатывать, выставлять и поддерживать деятельность по выставлению счетов
  7.1.2. Выставлять счета потребителю
  7.1.3. Откликаться на запросы по выставлению счетов
 7.2. Оказывать послепродажное обслуживание
  7.2.1. Оказывать послепродажное обслуживание
  7.2.2. Осуществлять гарантийное обслуживание и претензионную работу
 7.3. Откликаться на запросы потребителя
  7.3.1. Откликаться на информационные запросы
  7.3.2. Работать с жалобами потребителей

8. Управлять человеческими ресурсами 8.1. Разрабатывать и управлять стратегиями в области человеческих ресурсов
  8.1.1. Идентифицировать требования организации в стратегическом плане
  8.1.2. Определять затраты на человеческие ресурсы
  8.1.3. Определять требования к человеческим ресурсам
  8.1.4. Определять роль организационной структуры
 8.2. Детализировать стратегию до уровня функций
  8.2.1. Анализировать, разрабатывать и реорганизовывать функции
  8.2.2. Определять и систематизировать выходы функций и метрики (показатели)
  8.2.3. Определять сферы ответственности за выполнение функций
 8.3. Управлять приемом персонала
  8.3.1. Планировать и прогнозировать потребность в рабочей силе
  8.3.2. Разрабатывать планы продвижения и карьеры
  8.3.3. Осуществлять поиск, подбор и прием персонала
  8.3.4. Формировать и развертывать команды
  8.3.5. Перемещать служащих
  8.3.6. Реорганизовывать и сокращать персонал
  8.3.7. Управлять увольнением персонала
  8.3.8. Обеспечивать трудоустройство увольняемого персонала
 8.4. Развивать и обучать персонал
  8.4.1. Приводить в соответствие квалификацию персонала и  требования по развитию организации
  8.4.2. Разрабатывать и управлять программами обучения
  8.4.3. Разрабатывать и управлять программами профориентации персонала
  8.4.4. Разрабатывать сферы ответственности за выполнение функций/процессов
  8.4.5. Разрабатывать сферы ответственности управляющих
  8.4.6. Разрабатывать сферы ответственности команд
 8.5. Управлять производительностью, осуществлять материальное и моральное стимулирование
  8.5.1. Определять показатели производительности
  8.5.2. Разрабатывать подходы к управлению производительностью и обратной связью
  8.5.3. Управлять производительностью команд
  8.5.4. Оценивать ценность функции с точки зрения создания добавленной стоимости внутренней стоимости
  8.5.5. Разрабатывать и управлять постоянной и переменной частью зарплаты
  8.5.6. Управлять программами материального и морального стимулирования
 8.6. Обеспечивать здоровье и удовлетворенность персонала
  8.6.1. Управлять удовлетворенностью персонала
  8.6.2. Разрабатывать системы поддержки работы и семьи
  8.6.3. Управлять и администрировать

9. Управлять информационными ресурсами 9.1. Планировать управление информационными ресурсами
  9.1.1. Определять требования на основе стратегий бизнеса
  9.1.2. Определять архитектуру систем предприятия
  9.1.3. Планировать и прогнозировать информационные технологии и методологии
  9.1.4. Устанавливать стандарты данных предприятия
  9.1.5. Устанавливать стандарты качества и контроля
 9.2. Разрабатывать и развертывать системы поддержки предприятия
  9.2.1. Проводить оценку специфических потребностей
  9.2.2. Выбирать информационные технологии
  9.2.3. Определять жизненные циклы данных
  9.2.4. Разрабатывать системы поддержки предприятия
  9.2.5. Тестировать, оценивать и развертывать системную безопасность и контроль
 9.3. Внедрять системную безопасность и контроль
  9.3.1. Устанавливать стратегии системной безопасности и уровни безопасности
  9.3.2. Тестировать, оценивать и развертывать системную безопасность и контроль
 9.4. Управлять хранением и поиском данных
  9.4.1. Устанавливать базы данных
  9.4.2. Собирать и упорядочивать информацию
  9.4.3. Хранить информацию
  9.4.4. Изменять и обновлять информацию
  9.4.5. Осуществлять возможность поиска информации
  9.4.6. Уничтожать информацию
 9.5. Управлять оборудованием и сетевыми операциями
  9.5.1. Управлять централизованным оборудованием
  9.5.2. Управлять распределенным оборудованием
  9.5.3. Управлять сетевыми операциями
 9.6. Управлять информационными услугами
  9.6.1. Управлять библиотеками и центрами информации
  9.6.2. Управлять документирование и фиксированием данных бизнеса
 9.7. Обеспечивать распределенный доступ к информации и коммуникациям
  9.7.1. Управлять внешними коммуникационными системами
  9.7.2. Управлять внутренними коммуникационными системами
  9.7.3. Подготавливать и распространять публикации
 9.8. Оценивать и проводить аудит качества информации

10. Управлять финансовыми и материальными ресурсами 10.1. Управлять финансовыми ресурсами
  10.1.1. Разрабатывать бюджеты
  10.1.2. Управлять распределением ресурсов
  10.1.3. Определять структуру капитала
  10.1.4. Управлять потоками денежных средств
  10.1.5. Управлять финансовыми рисками
 10.2. Осуществлять финансовые и учетные операции (транзакции)
  10.2.1. Работать с дебиторской задолженностью
  10.2.2. Выполнять оплату труда персонала
  10.2.3. Работать с кредиторской задолженностью, кредитами и инкассо
  10.2.4. Вести  бухгалтерский учет
  10.2.5. Выплачивать премии и пособия
  10.2.6. Управлять общехозяйственными и представительскими расходами
 10.3. Формировать отчеты
  10.3.1. Обеспечивать внешней финансовой информацией
  10.3.2. Обеспечивать внутренней финансовой информацией
 10.4. Проводить внутренний аудит
 10.5. Управлять налогами
  10.5.1. Обеспечивать соответствие законодательству
  10.5.2. Планировать налоговую стратегию
  10.5.3. Выбирать эффектные технологии
  10.5.4. Управлять налоговыми спорами
  10.5.5. Информировать менеджмент компании о налогах
  10.5.6. Управлять администрированием налогов
 10.6. Управлять материальными ресурсами
  10.6.1. Управлять планированием капитала
  10.6.2. Приобретать и продавать основные средства
  10.6.3. Управлять оборудованием
  10.6.4. Управлять материальными рисками

11.  Выполнять управление программой работы с окружающей средой 11.1. Разрабатывать стратегию управления окружающей средой
 11.2. Обеспечивать соответствие законодательству
 11.3  Обучать персонал и проводить тренинги
 11.4. Внедрять программы по предупреждению загрязнения окружающей среды
 11.5. Управлять восстановительными работами
 11.6. Внедрять программ реагирования на угрозы
 11.7. Управлять связями с государственными агентствами и PR
 11.8. Разрабатывать и управлять информационной системой окружающей среды
 11.9. Осуществлять мониторинг программы управления окружающей средой

12. Управлять внешними связями 12.1. Обеспечивать обмен информацией с владельцами предприятия
 12.2. Управлять отношениями с правительством
 12.3. Строить взаимоотношения с кредиторами
 12.4. Разрабатывать программу PR
 12.5. Взаимодействовать с советом директоров
 12.6. Разрабатывать взаимоотношения с обществом
 12.7. Управлять правовыми и этическими вопросами

13. Управлять улучшениями и изменениями 13.1. Измерять показатели деятельности организации
  13.1.1. Создавать систему измерения показателей
  13.1.2. Измерять качество продуктов и услуг
  13.1.3. Измерять затраты на обеспечение качества
  13.1.4. Измерять затраты
  13.1.5. Измерять длительность циклов
  13.1.6. Измерять производительность (продуктивность)
 13.2. Осуществлять оценки качества
  13.2.1. Осуществлять оценки качества на основе внешних критериев
  13.2.2. Осуществлять оценки качества на основе внутренних критериев
 13.3. Осуществлять сравнительный анализ деятельности
  13.3.1. Определять возможности проведения сравнительного анализа
  13.3.2. Осуществлять сравнительный анализ бизнес-процессов
  13.3.3. Осуществлять сравнительный анализ конкурентных преимуществ
 13.4. Улучшать процессы и системы
  13.4.1. Определять направления улучшений
  13.4.2. Внедрять непрерывное улучшение бизнес-процессов
  13.4.3. Проводить реорганизацию бизнес-процессов и систем
  13.4.4. Управлять улучшениями
 13.5. Внедрять TQM
  13.5.1. Определять направления TQM
  13.5.2. Разрабатывать и внедрять системы TQM
  13.5.3. Управлять жизненным циклом TQM

Активный Бизнес и Отдых в Нижнем » Blog Archive » Процессный подход без заумностей. Часть 1

Активный Бизнес и Отдых в Нижнем » Blog Archive » Процессный подход без заумностей. Часть 1



Кроме этого сегодня существует множество других концепций таких, как:

• СМК (Система Менеджмента Качества) ISO 9000;
• системы сбалансированных показателей;
• контроллинг;
• “Шесть сигм”;
• проектное управление;
• стратегическое управление;
• реинжиниринг и многие другие.

Спрашивается откуда такое многообразие теорий для бизнеса? Ответ несложен - все это приемы, направленные на выживание компаний в современных условиях жесткой конкуренции.

Вспомним “голубую мечту” любого собственника, упоминаемую ранее в теме “Управление”: бизнес должен работать как часы, это конвейер по производству денег, а значит он должен быть максимально конкурентно- и человеко - независим.

То есть, существует бизнес. Он выполняется некими исполнителями с расходованием ресурсов и прибылью на выходе. Чтобы этот процесс не прекращался в условиях конкуренции, нужно сделать так, чтобы он эффективно (минимум затрат, максимум результат) продолжался (товары или услуги производились и продавались с прибылью) независимо от исполнителей и действий конкурентов.

Именно этому и способствует процессный подход, наличие которого является одним из требований СМК ISO 9000, где даются его определения и описание инструментов.

С определений и начнем.

Итак, согласно ISO 9000: “Бизнес-процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя”.

Принципиальные замечания к определению:

• Устойчивость означает повторяемость и отличает процесс от проекта.
• Целенаправленность отличает процесс от деятельности, результат от намерения.
• Ценность для потребителя (внутреннего или внешнего) означает, что деятельность, результат которой никому не нужен, не включается в бизнес-процесс и подлежит искоренению по определению.

Далее согласно тому же ISO 9000: “Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и обеспечение их взаимодействия могут считаться процессным подходом“.

Как видно из определений, понять процессный подход и внедрить его простому смертному кажется не таким простым делом. Это является причиной появления огромного количества бизнес-консультантов по внедрению процессного подхода в компаниях и подготовке этих компаний к сертификации по ISO 9000.

На самом деле все не так сложно. Давайте для начала переведем на “нормальный” язык определения процесса и дадим еще несколько определений, которые нам понадобятся в этой связи (использованы материалы публикаций Эксперта по ТРИЗ Королёва В.А.).

Процесс - это изменение объекта процесса.

Объект процесса - это то, что изменяется в ходе процесса.

Пример: Процесс “Продавать товар в магазине” - это совокупность действий работников магазина, в результате которых объект (товар) меняет свое состояние с “Товар на складе” на “Товар продан”. Процесс “Продавать товар в магазине” состоит из подпроцессов, например, “Заказывать образцы товара в салон”, “Консультировать покупателя”, “Оформлять документы продажи”, “Получать оплату от покупателя”, “Доставлять товар покупателю” и т.д.

Операция - это воздействие на объект процесса.

Функция - это назначение человека или оборудования для выполнения конкретной операции.

Если на человека возложено выполнение операции, то эта функция называется его функциональной обязанностью.

Пример: Операция “Обслуживать покупателя на кассе”. Функция “Обслуживать покупателя на кассе” является функцией или должностной обязанностью Кассира.

Для выполнения операций (осуществления функций), как правило, требуются ресурсы. К ресурсам относят персонал, помещения, оргтехнику, автомашины, денежные средства и т.д.

Таким образом, в общем виде процесс можно изобразить в виде следующей схемы:

Далее будет показано, что для описания процессов удобно разделить персонал (исполнителей) по степени участия в выполнении операций на следующие группы:

• Отвечает - это тот, кто отвечает за результат процесса или операции (Руководитель).
• Участвует - это тот, кто участвует в выполнении (Исполнитель).
• Информируется - это тот, кто информируется о результатах выполнения операции.

Для практической реализации процессного подхода нужно выполнить следующие действия:

1. Выделить бизнес-процессы.
2. Описать выделенные бизнес-процессы “как есть”.
3. Проанализировать и при необходимости оптимизировать процессы (провести реинжиниринг).
4. Описать оптимизированные бизнес-процессы “как должно быть”.
5. Внедрить описанные процессы.

Давайте разберем все 5 шагов.

Итак, шаг №1 “Выделение бизнес-процессов”.

Процессов в любой фирме много. Описывать нужно не более 10-15, то есть не “опускаться” по иерархии до описания операции “сборщику взять гаечный ключ и завернуть гайку”, чтобы не увязнуть в “процессе описания процессов” на века.

Я бы рекомендовал начать с составления организационной структуры с выделением всех должностей и их взаимной подчиненности, чтобы не “забыть” кого-то при описании.

Организационную структуру можно описать простым текстом в MS-Word, хотя здесь и далее следует помнить, что степень информативности повышается в следующем порядке: текст -> таблица -> схема (диаграмма или блок-схема).

Один из самых удобных вариантов - это создание схемы организационной структуры в MS-Visio, где, кстати, есть удобный Wizard по созданию организационной структуры из файла MS-Excel (Tools -> Add-Ons -> Organization Chart -> Organization Chart Wizard).

После описания организационной структуры переходим к выделению процессов. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Зачем выполняется действие - цель.
2. Кто осуществляется действие - распределение ролей.
3. Что используется для выполнения действия - вход (и ресурсы).
4. Что производится в результате - выход.
5. Когда начинается действие - критерий начала.
6. Когда заканчивается - критерий окончания.

При всем многообразии видов деятельности многие процессы в разных фирмах повторяются, по крайней мере, повторяется их название и суть. Поэтому для выделения процессов в своей компании вы можете использовать, например, Перечень типовых бизнес-процессов предприятия, разработанный Американским Центром производительности и качества (American Productivity&Quality Center). По крайней мере, можете взять из него названия. Еще раз призываю к ограничению количества выделенных процессов цифрой, не более 10-15.

На этом же шаге следует описать все ресурсы, используемые компанией в своей деятельности. Сделайте отдельные таблицы для всех ресурсов с указанием количественных характеристик:

• Персонал (должность - количество - режим работы - заработная плата).
• Помещения (офис - склад - площадь - арендная плата).
• Транспорт (модель - количество - тип двигателя - эксплуатационные расходы).
• Оргтехника (подразделение - количество - эксплуатационные расходы).
• И т.д.

В результате выполнения шага “Выделение бизнес-процессов” у вас должно получиться:

• Организационная структура в виде таблицы или схемы.
• Таблицы используемых ресурсов.
• Список процессов вашей организации в виде таблицы со столбцами: Название процесса / Подразделение, участвующее в выполнении / Вход / Выход / Ресурсы, используемые в процессе.

ПАО "УКРМЕДИАИНВЕСТ" » Материалы к семинару «Автоматизация предприятия: процессный подход в управлении»

ПАО "УКРМЕДИАИНВЕСТ" » Материалы к семинару «Автоматизация предприятия: процессный подход в управлении»

Далее задачи можно расписать по элементарным операциям. В итоге получается весьма громоздкая схема.

До сих пор мы рассматривали направления деятельности без информационных связей.

Изображение информационных связей позволяет получить более полную картину происходящего. Например, укрупненная схема процесса продажи.

Рисунок 7.

Аналогично можно рассмотреть информационные связи в рамках любой задачи, детализируя схему до элементарных операций.

Для дальнейшего изложения темы введем понятие «процесс».

Процесс – это задача, запускаемая на выполнение постоянно для поддержания деятельности предприятия.

Руководство по концепции и использованию процессного подхода для систем менеджмента -- ТКБ ИНТЕРСЕРТИФИКА Системы менеджмента ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001

Руководство по концепции и использованию процессного подхода для систем менеджмента -- ТКБ ИНТЕРСЕРТИФИКА Системы менеджмента ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001

• Стандарты
• Интересные публикации
• Мероприятия
• Глоссарий по системам менеджмента
• Ссылки
• Плакаты

 

Международная конференция
«Качество – Эффективность – Мотивация»
21 - 22 мая 2014 г., Воронеж

 

Приглашаем семинары-тренинги по следующим направлениям:

• Системы менеджмента
• Аудиты систем менеджмента и процессов
• Стратегический менеджмент
• Эффективный менеджмент бизнес-процессов
• Экономика качества
• Менеджмент персонала
• Управление рисками
• Методы и инструменты улучшения

Ближайшие семинары

	27.10.14 – 31.10.14, г. Москва Интегрированные системы менеджмента: качества, экологии, охраны здоровья и безопасности труда (ИСО 9001, ИСО 14001, OHSAS 18001)
	05.11.14 – 07.11.14, г. Москва Решение проблем качества на основе метода 8D. От теории к практике
	05.11.14 – 07.11.14, г. Москва Переход системы менеджмента качества на новую версию стандарта ISO 9001:2015
	05.11.14 – 07.11.14, г. Москва Системные преобразования компании
	05.11.14 – 06.11.14, г. Москва Совершенствование процессов по критерию «цена-качество» продукции / услуг
	05.11.14 – 07.11.14, г. Москва Переподготовка внутренних аудиторов ISO 14001 и OHSAS 18001 с учетом разработок IAF по практике проведения аудита
	10.11.14 – 21.11.14, г. Москва Подготовка менеджеров систем качества I этап (Уполномоченный по качеству QB)
	10.11.14 – 14.11.14, г. Москва Внутренний аудитор по ИСО/ТУ 16949:2009
	17.11.14 – 21.11.14, г. Москва Построение и аудит системы менеджмента в авиационной и космической промышленности в соответствии с требованиями AS/EN 9100:2009 и AS/EN 9101:2011
	17.11.14 – 21.11.14, г. Москва Внутренний аудитор систем менеджмента качества на базе требований международных стандартов AS/EN 9100:2009 и AS/EN 9101:2011

 

версия для печати

Интересные публикации

КАТАЛОГ » Системы менеджмента по стандартам » ISO 9001 » Документы ИСО ТК 176

Руководство по концепции и использованию процессного подхода для систем менеджмента

Документ ISO/TC 176/SC 2/N 544R2(r), май 2004

Технический комитет ИСО/ТК 176

Загрузить  (размер: 359.4 Кб, скачиваний: 1538)

1. Введение

Настоящий документ-руководство представляет разъяснение относительно концепции, смысла и применения "процессного подхода" в стандартах семейства ИСО 9000 на системы менеджмента качества. Руководство может также использоваться для применения процессного подхода в любой системе менеджмента независимо от типа или размера организации. Это могут быть (но ими не ограничиваться) следующие системы менеджмента:

• Окружающей среды (семейство стандартов ИСО 14000),
• Охраны здоровья и безопасности труда,
• Бизнес-риска,
• Социальной ответственности.

Настоящее руководство также имеет целью помочь в освоении последовательного подхода к описанию процессов и использованию терминологии, относящейся к процессу.

Процессный подход предназначен для повышения результативности и эффективности организации при достижении определенных ею целей.

Выгодами от процессного подхода являются:

• Интегрирование и настройка процессов, чтобы сделать возможным достижение запланированных результатов.
• Способность сосредоточивать усилия на результативности и эффективности процессов.
• Предоставление уверенности потребителям и другим заинтересованным сторонам в согласованном функционировании организации.
• Прозрачность операций внутри организации.
• Снижение затрат и уменьшение времени цикла за счет результативного использования ресурсов.
• Улучшенные, согласованные и предсказуемые результаты.
• Предоставление возможностей для фокусирования на инициативах по улучшению и расположения их по приоритетам.
• Содействие вовлечению людей и более четкому уяснению их ответственности.

2. Что такое “процесс”?

"Процесс" может быть определен как "Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы". Эти виды деятельности требуют распределения ресурсов, таких как люди и материалы. На рис. 1 показан общий вид процесса.

Основное преимущество процессного подхода при сравнении его с другими подходами состоит в менеджменте и управлении взаимодействиями между процессами, а также взаимосвязями внутри функциональной иерархии организации (как это объяснено далее в разделе 4).

 

Рис. 1. Общий вид процесса

Входы и предполагаемые выходы могут быть осязаемыми (напр., оборудование, материалы или компоненты) или неосязаемыми (напр., энергия или информация). Выходы могут быть также непредполагаемыми (напр., отходы или загрязнение).

Каждый процесс имеет потребителей и другие заинтересованные стороны (они могут быть внутренними или внешними по отношению к организации), которые он затрагивает и которые определяют требуемые выходы в соответствии со своими потребностями и ожиданиями.

Следует использовать систему для сбора данных, которые могут быть проанализированы, чтобы предоставить информацию о функционировании процесса и определить потребность в корректирующем действии или улучшении.

Все процессы следует согласовывать с целями организации и проектировать для добавления ценности в соответствии со сферой деятельности и сложностью организации.

Результативность и эффективность процесса могут быть оценены посредством процессов внутреннего или внешнего анализа.

3. Типы процессов

Могут быть идентифицированы следующие типы процессов:

- Процессы менеджмента организации. Эти процессы включают процессы, относящиеся к стратегическому планированию, созданию политик, установлению целей, организации коммуникации, обеспечению наличия необходимых ресурсов и проведению анализа со стороны руководства.

- Процессы менеджмента ресурсов. Эти процессы включают все те процессы предоставления ресурсов, которые необходимы процессам менеджмента организации, [процессам] создания [продукции] и [процессам] измерения.

- Процессы создания [продукции]. Эти процессы включают все процессы, которые создают предполагаемый выход организации.

- Процессы измерения, анализа и улучшения. Эти процессы включают те процессы, которые необходимы для измерения и сбора данных для анализа показателей деятельности и повышения результативности и эффективности. Они включают процессы измерения, мониторинга и аудита, корректирующие и предупреждающие действия и являются составной частью процессов менеджмента организации, менеджмента ресурсов и создания [продукции].

4. Понимание процессного подхода

Процессный подход является мощным средством организации и менеджмента того, как производственные виды деятельности создают ценность для потребителя и других заинтересованных сторон.

Организации часто структурированы в виде иерархии функциональных единиц. Менеджмент в организации обычно осуществляется вертикально с ответственностью за предполагаемые выходы, поделенной между функциональными единицами. Конечный потребитель или другая заинтересованная сторона не всегда видна всем вовлеченным [функциональным единицам]. Поэтому проблемам, которые возникают на границах между функциональными единицами, часто придают меньшее значение, чем краткосрочным целям [функциональных] единиц. Это приводит лишь к незначительному улучшению или отсутствию улучшения вообще для заинтересованной стороны, так как действия [функциональных единиц] обычно сфокусированы на функциях, а не на общей выгоде для организации.

Процессный подход вводит горизонтальный менеджмент, пересекающий барьеры между разными функциональными единицами и нацеливающий их усилия на основные цели организации. Он также улучшает менеджмент взаимосвязей процессов между собой (см. рис. 2).

 

Рис. 2. Пример прохождения процесса через отделы в организации

Показатели деятельности организации могут быть улучшены посредством использования процессного подхода. Процессами управляют как системой путем создания и понимания сети процессов и их взаимодействий.

Примечание: На согласованную работу этой сети [процессов] часто ссылаются как на "системный подход" к менеджменту.

Выходы от одного процесса могут быть входами в другие процессы и могут быть связаны в общую сеть или систему (смотрите общие примеры на рис. 3 и рис. 4).

 

Рис. 3. Пример общего вида последовательности процессов

 

Рис. 4. Пример последовательности процессов и их взаимодействий

5. Внедрение процессного подхода

Следующая методология внедрения может быть применена к любому типу процессов. Последовательность шагов является только одним из методов и не является предписывающей. Некоторые шаги могут выполняться одновременно.

5.1 Идентификация процессов организации

Шаги в процессном подходе	Чтоделать?	Руководство
5.1.1 Определите предназначениеорганизации	Организации следует идентифицировать своих потребителей и другие заинтересованные стороны, а также их требования, потребности и ожидания, чтобы определить предполагаемые выходы организации.	Соберите, проанализируйте и установите требования потребителя и других заинтересованных сторон, а также другие потребности и ожидания. Поддерживайте тесную связь с потребителями и другими заинтересованными сторонами, чтобы обеспечивать постоянное понимание их требований, потребностей и ожиданий. Установите требования к системам менеджмента качества, окружающей среды, охраны здоровья и безопасности труда, бизнес-риска, социальной ответственности и другим системам менеджмента, которые будут применяться в организации.
5.1.2 Установите политики и цели организации	Основываясь на анализах требований, потребностей и ожиданий, установите политики и цели организации.	Высшему руководству следует решить, к каким рынкам следует обращаться организации, и затем разработать соответствующие политики. Основываясь на этих политиках, руководству затем следует установить цели для предполагаемых выходов (такие как продукция, показатели деятельности в области окружающей среды, показатели деятельности в области охраны здоровья и безопасности труда).
5.1.3 Установите процессы ворганизации	Идентифицируйте все процессы, которые необходимы для производства предполагаемых выходов.	Установите процессы, необходимые для достижения предполагаемых выходов. Эти процессы включают процессы менеджмента, ресурсные процессы, процессы создания [продукции], а также процессы измерения и улучшения. Идентифицируйте все входы и выходы процессов вместе с их поставщиками, потребителями и другими заинтересованными сторонами (которые могут быть внутренними или внешними).
5.1.4 Установите последовательность процессов	Установите, как процессы протекают в последовательности и во взаимодействии.	Определите и разработайте описание сети процессов и их взаимодействия. Рассмотрите следующее: потребитель каждого процесса; входы и выходы каждого процесса; какие процессы взаимодействуют; взаимодействия и их характеристики; распределение во времени и последовательность взаимодействующих процессов; результативность и эффективность [установленной] последовательности [процессов]. Примечание: Например, процессы создания [продукции], которые в результате приводят к выходу (такому как продукция, доставленная потребителю), будут взаимодействовать с другими процессами (такими как процессы менеджмента, измерения и мониторинга и предоставления ресурсов). Методы и инструменты, такие как структурные схемы, матрица и блок-схемы, могут использоваться для поддержки разработки последовательности процессов и их взаимодействий.
5.1.5 Определите владельцев процессов	Назначьте ответственность и полномочия для каждого процесса.	Руководству следует определить роли и ответственность лиц за обеспечение внедрения, поддержания в рабочем состоянии и улучшения каждого процесса, а также за взаимодействия. Такое лицо обычно называют ”владельцем процесса”. Для осуществления менеджмента взаимодействий процесса может быть полезным создать ”команду по менеджменту процесса”, которая имеет общее представление обо всех процессах и которая включает представителей от каждого из взаимодействующих процессов.
5.1.6 Определите документацию по процессу	Определите процессы, которые надлежит документировать, и то, как их документировать.	Внутри организации имеются [разные] процессы, и первоначальный подход следует ограничить их идентификацией и осуществлением менеджмента наиболее подходящим способом. Не существует никакого ”каталога” или перечня процессов, которые надлежит документировать. Основное предназначение документации состоит в том, чтобы позволить процессам функционировать согласованно и стабильно. Организации следует установить, какие процессы надлежит документировать, исходя из: размера организации и ее видов деятельности; сложности ее процессов и их взаимодействий; критичности процессов и наличия компетентного персонала. Когда необходимо документировать процессы, можно использовать различные методы, такие как графические изображения, письменные инструкции, контрольные перечни вопросов, блок-схемы, наглядные средства или электронные методы. Примечание: Дополнительное руководство смотрите в модуле Руководство по требованиям ИСО 9001:2000 к документации Пакета документов по вводу и поддержке ИСО 9000 (документ ISO/TC176/SC2/N525).

5.2 Планирование процесса

Шаги в процессном подходе	Что делать?	Руководство
5.2.1 Определите виды деятельности внутри процесса	Определите виды деятельности, необходимые для достижения предполагаемых выходов процесса.	Определите требуемые входы и выходы процесса. Установите виды деятельности, требуемые для преобразования входов в требуемые выходы. Установите и определите последовательность и взаимодействие видов деятельности внутри процесса. Установите, как будет выполняться каждая деятельность. Примечание: В некоторых случаях потребитель может устанавливать способ, каким надлежит выполнять процесс.
5.2.2 Определите требования к мониторингу и измерению	Установите, где и как следует применять измерение и мониторинг. Это необходимо как для управления, так и для улучшения процессов, а также для предполагаемых выходов процессов. Установите потребность в записях результатов[мониторинга и измерений].	Идентифицируйте меры и критерии мониторинга для управления процессом и функционирования процесса, чтобы установить результативность и эффективность процесса, принимая во внимание такие факторы, как: соответствие требованиям, удовлетворенность потребителя, показатели деятельности поставщика, своевременная доставка, периоды освоения производства новых видов продукции, интенсивность отказов, отходы, затраты на процесс, частота инцидентов.
5.2.3 Определите необходимые ресурсы	Определите ресурсы, необходимые для результативного функционирования каждого процесса.	Примеры ресурсов включают: человеческие ресурсы, инфраструктуру, производственную среду, информацию, природные ресурсы, материалы, финансовые ресурсы.
5.2.4 Верифицируйте процесс и его виды деятельности относительно его запланированных целей	Подтвердите, что характеристики процесса и его видов деятельности согласуются с предназначением организации (см. 5.1.1 и 5.2.1).	Верифицируйте, что все требования, идентифицированные в 5.1.1, удовлетворены. Если нет, то рассмотрите, какие дополнительные виды деятельности требуются для процесса, и вернитесь к 5.2.1, чтобы улучшить процесс.

5.3 Внедрение и измерение процесса

Внедрите процессы и их виды деятельности так, как это запланировано. Организация может разработать проект для внедрения, который включает следующее (но этим не ограничивается):

• организацию коммуникации,
• обеспечение осведомленности,
• соответствующую подготовку персонала,
• организацию менеджмента изменений,
• организацию вовлечения руководителей,
• организацию применимой деятельности по анализу [процесса]

Выполните измерения, мониторинг и управляющие действия так, как это запланировано.

5.4 Анализ процесса

Оцените данные о процессе, полученные от мониторинга и измерения, чтобы количественно определить показатели функционирования процесса. Где это уместно, используйте статистические методы.

Сравните результаты измерений показателей функционирования процесса с установленными требованиями к процессу, чтобы подтвердить результативность и эффективность процесса и выявить все потребности в корректирующих действиях.

Идентифицируйте возможности для улучшения процесса, основываясь на данных о функционировании процесса.

Сообщите в соответствующей форме высшему руководству данные о функционировании процесса.

5.5 Корректирующее действие и улучшение процесса

Следует определить метод осуществления корректирующих действий, чтобы устранить истинные причины проблем (примеры проблем включают ошибки, дефекты, недостаток адекватных действий по управлению процессом). Осуществите корректирующее действие и верифицируйте его результативность.

После того как запланированные требования к процессу будут достигнуты, организации следует сосредоточить свои усилия на действиях по улучшению функционирования процесса и достижению более высоких уровней функционирования на постоянной основе.

Следует определить и внедрить метод улучшения (примеры улучшения включают упрощение процесса, повышение эффективности, повышение результативности, уменьшение времени цикла процесса). Верифицируйте результативность улучшения.

Для идентификации потенциальных проблем могут применяться инструменты анализа рисков. Следует также идентифицировать и устранять истинную(ые) причину(ы) этих потенциальных проблем, предупреждая их появление во всех процессах, у которых идентифицированы аналогичные риски.

Методология PDCA (Планируйте – Делайте – Проверяйте - Действуйте) могла бы быть полезным инструментом для определения, осуществления и управления корректирующими действиями, а также для улучшений. Методология применяется в равной степени к стратегическим процессам высокого уровня и простым операционным видам деятельности.

	“Планируйте”	Установите цели и создайте процессы, необходимые для получения результатов в соответствии с требованиями потребителя и политикой организации.
	“Делайте”	Внедрите процессы.
	“Проверяйте”	Проводите мониторинг процессов и продукции, измеряйте их по отношению к политике, целям и требованиям к продукции и сообщайте о результатах.
	“Действуйте”	Предпринимайте действия для постоянного улучшения показателей функционирования процессов.

Существует большое количество литературы о цикле PDCA на многих языках.

Популярные статьи

Недавно размещенные статьи

Способы оценки и мониторинга степени удовлетворенности потребителя Федотов В.В., «Методы менеджмента качества», 2005, № 9 Документация в системах менеджмента Исаев С.В., «Методы менеджмента качества», 2007, № 5 Внедрение методик статистического управления процессами и анализа измерительных систем Исаев С.В., «Методы менеджмента качества», 2006, № 9 Переход на OHSAS 18001:2007Качалов В.А., «Методы менеджмента качества», 2007, № 12 Оценка профессиональных рисков (задачи, этапы, подходы, возможные решения) Мазеин С.А., Информация к семинару: «Оценка профессиональных рисков или оценка рисков по профессиям при аттестации рабочих мест» От контроля количества к управлению качеством. История развития системы менеджмента качества ГОУ ВПО УГНТУА.М. Шаммазов, Р.Н. Бахтизин, Р.Г. Шарафиев и др., «Нефтегазовое дело», Уфа, 2009 Будущее компании, в которой отсутствуют принципы менеджмента качества Карякин Р.А., «Методы менеджмента качества», 2006, № 3

Развитие процедуры внутреннего аудита на основе методики оценки рисков Исаев С.В., «Методы менеджмента качества», 2014, № 10 Основные отличия стандарта AS 9100С «Системы менеджмента качества. Требования к организациям авиационной, космической и оборонной отраслей» от стандарта ISO 9001:2008 Исаев С.В. Аудит процессов системы менеджмента качества Исаев С.В., Сборник «Все о качестве», 2014, № 84 Действительно ли исполнение гарантийных обязательств является деятельностью после поставки? Качалов В.А., «Методы менеджмента качества», 2013, № 7 Системы экологического менеджмента в учебниках (энциклопедия ошибок) Качалов В.А., НТК «Трек». Научно-технический сборник «Все о качестве. Отечественные разработки», вып. 81, 2012 Просто о современных инструментах качества Талалай А.М., июнь 2013 г. Чему учат учебники по менеджменту? Качалов В.А., «Методы оценки соответствия», 2013, № 02 Задача снижения вариабельности процессов и методы ее решения Талалай А.М., «Методы менеджмента качества», 2012, № 03